BLOG’S

MEEST RECENTE BLOG’S

HANDELEN VANUIT JE WARE AARD

Loskomen van de beperkingen van je verleden

Tijdens een kennismakingsgesprek vertelt Hans wat voor hem de aanleiding is voor het coachingstraject. Er wordt van hem als leidinggevende meer “senioriteit” verwacht. Hoewel hij dit geen prettige term vindt kan hij wel begrijpen wat ermee bedoeld wordt. Hij kan zich in lastige situaties klein en onderdanig voelen, en dan het contact met zichzelf en de ander verliezen. Dat speelt vooral als hij het gevoel heeft beoordeeld te worden. Los van de spanning rondom deze situaties is hij heel hard aan het werk en is hij bang voor een burn out. Op mijn vraag hoe zij zich voelt bij het vertellen van deze aanleiding zegt hij dat het een voor hem erg bekend verhaal is. Hij heeft het zichzelf al vaak horen vertellen. Ook tijdens de begeleidingstrajecten die hij al heeft gevolgd om zichzelf op dit punt te verbeteren – zonder echt resultaat. Hij zegt: ”Ik ben daardoor teleurgesteld in mijzelf”. We staan vervolgens stil bij dat zinnetje: “Ik ben teleurgesteld in mezelf”. Want zinnetjes met “ik” en “mezelf” zijn intrigerend. Ben ik één of twee? Als ik teleurgesteld ben in mezelf moeten er twee “ikken” zijn: het “ik” en het “zelf” waarin ik teleurgesteld ben. Is er maar één van die twee echt…? Dit raakt de zingevingsvraag bij uitstek: wie ben ik eigenlijk?

Om je tot deze vraag te verhouden helpt het om onderscheid te maken tussen je dagelijks zelf en je oorspronkelijke zelf, je ware aard. Tussen wie je door je geschiedenis geworden bent en wie je ten diepste bent, “voorbij” al de ideeën over jezelf.
Je dagelijks zelf is in je kindertijd gevormd. Met name door de reacties van ouders leert een kind wat er wel en niet mag zijn. Verstoringen ontstaan vooral op momenten waarop je niet werd gezien of afgewezen door je ouders of opvoeders. Dit zijn vaak zulke pijnlijke ervaringen, dat je enerzijds gaat proberen ze te voorkomen door een deel van jezelf terug te trekken. Meestal is dat het gevoelige en levendige deel van jezelf. Anderzijds ga je hard aan het werk om goed te maken wat er “fout” is gegaan. In de hoop zo de verbinding te herstellen en wel waardering te krijgen. Het dagelijks zelf ontstaat uit de combinatie van beide strategieën. We zijn gewend geraakt aan het bijbehorende gedrag. Het voelt enerzijds vertrouwd, anderzijds gaat deze aangepaste versie van onszelf ons steeds meer belemmeren. Met name in situaties, die een oude pijn triggeren, schieten we te snel in ons aangeleerde gedrag.

Hans is in eerste instantie geneigd om opnieuw aan het werk te gaan om zijn dagelijks zelf te verbeteren. Zo hoopt hij dat het door deze coaching eindelijk gaat lukken wat assertiever te zijn. Hij ziet echter ook wel, dat dit een vorm van wegrennen voor zijn gevoelens is. We doen een oefening, waarin van hem wordt gevraagd om met een milde blik aanwezig te blijven bij een situatie, waarin hij zich klein en onderdanig gaat voelen. Aan de ene kant activeert dit bij Hans een diep innerlijk verdriet. Een directe erkenning van de prijs die hij heeft betaald om zijn oorspronkelijke gevoelige aard te verbergen. Aan de andere kant komt er, juist door dit verdriet te voelen en beluisteren, innerlijke ruimte bij hem. En een sterke wil om als het ware te “ontwaken”, de waarheid te zeggen, echt te zijn en te doen wat gedaan moet worden om vollediger tot leven te komen.

Het is iets wat je dagelijks zelf geneigd is om te vermijden: stil staan bij lastige gevoelens. Terwijl daar juist de ingang voor een blijvende transformatie zit. Met een milde blik kijken naar wat je pijn doet, waar je je voor schaamt, waar je je schuldig over voelt, boos over bent, verdrietig, bang of teleurgesteld. Je zult merken dat, wanneer je er rustig naar toe beweegt en het lastige gevoel als het ware omarmt met je aandacht, zonder het groter of kleiner te maken, je alles behalve instort. Integendeel, je probleem blijkt helemaal niet zo onoverkomelijk te zijn. Het is mijn ervaring dat er iets begint te groeien van innerlijke waardigheid en een gevoel van competentie ten opzichte van wat je dwarszit. Je hebt contact met je oorspronkelijke zelf. Je hebt een ruimer perspectief gekregen op de werkelijkheid dan wanneer je alleen maar kijkt met de ogen van je dagelijks zelf.

Bij Hans groeit de wil om niet meer aan zijn dagelijks zelf te sleutelen, maar meer verbinding te zoeken met zijn oorspronkelijke zelf. Door een aantal specifieke oefeningen uit het traject krijgt hij weer hij contact met de delen van zichzelf die hij als kind ooit heeft teruggetrokken: zijn oorspronkelijke nieuwsgierigheid, positiviteit en initiërend vermogen. Hij kan voelen dat deze eigenschappen helemaal niet zijn aangetast, maar als het ware liggen te wachten om uit de coulissen te komen.

Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om de herinnering aan je oorspronkelijke zelf ook meer in de werkelijkheid van alledag te laten doordringen. En vanuit die groeiende verbinding je identificatie met het dagelijks zelf geleidelijk los te laten en je verborgen potentieel tot uitdrukking te brengen.

Bij Hans is daar in eerste plaats iets van te merken door zijn wens om in verbinding te blijven met zijn organisatie. Hij vertelt dat hij eerder allang weer naar een andere baan had gekeken. Daarnaast ervaart hij een toenemende rust, met name als gevolg van het doorleven van gevoelens die hij eerder uit de weg ging. Hij merkt dat hij nu in situaties die hij in het verleden spannend vond dichtbij zichzelf kon blijven. Dit had zowel open en verhelderende gesprekken opgeleverd als de ervaring dat hij bij een escalatie rustig kon blijven en een grens kon trekken. “Ik denk niet dat ik nòg eens met hetzelfde verhaal bij een coach zal zitten”, zegt hij in ons laatste gesprek…

RECHTE RUG LEIDINGGEVENDE NODIG BIJ AANPAK ONGEWENSTE OMGANGSVORMEN

Voor het creëren van een veilige cultuur, waarin het belang van dit onderwerp regelmatig wordt uitgedragen en medewerkers daadwerkelijk durven kwesties bespreekbaar te maken, is die rol cruciaal. Leidinggevenden blijken echter regelmatig onvoldoende intrinsieke betrokkenheid, kennis en/of vaardigheden te hebben.

Het goede nieuws is dat er iets aan het veranderen is. Nu het onderwerp ongewenste omgangsvormen regelmatig in het middelpunt van de belangstelling staat, is ook de aandacht hiervoor aan de top van organisaties is gegroeid. Ik geef de laatste jaren veel vaker workshops aan leden van directies en MT’s, gericht op het vergroten van hun betrokkenheid, kennis en vaardigheden. Het is belangrijk op dat niveau binnen een organisatie te starten om daarna ook invulling te geven aan de professionalisering van de overige leidinggevende lagen.    

Er valt veel te zeggen over de “bagage” die leidinggevenden kunnen gebruiken bij het vormgeven van hun taak op dit ingewikkelde gebied. Maar het nemen van verantwoordelijkheid en het tonen van een rechte rug daarbij staan wat mij betreft op de eerste plaats. Vanuit mijn ervaring die ik met het gedrag van leidinggevenden heb zie ik dat juist op dit punt veel winst valt te behalen. Die ervaring komt voort vanuit verschillende rollen: ik ben op het gebied van ongewenste omgangsvormen namelijk actief als vertrouwenspersoon, lid van een externe klachtencommissie en als uitvoerder van signalen- en cultuuronderzoek.

Voorbeelden van het gedrag van leidinggevenden, die ik helaas regelmatig tegenkom, zijn:
– “Pappen en nathouden” terwijl er al langer signalen zijn van ongewenst gedrag, inclusief:
– Geen actie ondernemen ten opzichte van een melder (die zich soms om uiteindelijk gehoord te worden maar wendt tot de klachtencommissie)
– Kiezen voor de gemakkelijke oplossing: de melder van ongewenst gedrag al dan niet op eigen verzoek overplaatsen (en geen verder onderzoek doen naar de achtergrond)
– Zonder hoor en wederhoor partij kiezen, en al dan niet onder druk van medewerkers een “oplossing” zoeken voor de beklaagde (en geen verder onderzoek doen)
– Ongewenste omgangsvormen van voor de organisatie “belangrijke” medewerkers gedogen
– Het probleem ten onrechte delegeren naar een collega die geen leidinggevende verantwoordelijkheid heeft, en dus bepaalde beslissingen niet kan nemen
– Kiezen voor en soms verschuilen achter extern signalenonderzoek, terwijl dat lang kan duren en er al genoeg objectieve gegevens voorhanden zijn om zelf tot een aanpak te komen. Of geen verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten van zo’n onderzoek.

Deze voorbeelden zijn gekoppeld aan specifieke ervaringen, waarbij natuurlijk een achtergrondverhaal hoort. En waardoor ze voor mij voorbeelden zijn van het niet nemen van verantwoordelijkheid en het niet tonen van een rechte rug. Gelukkig zijn er ook genoeg en steeds meer voorbeelden van leidinggevenden die wel met hun hart en verstand invulling geven aan hun verantwoordelijkheid. Denk aan het laten zien van eigen voorbeeldgedrag, het aanspreken van medewerkers bij normvervaging, en het agenderen van het onderwerp tijdens overleg en persoonlijke gesprekken. En denk aan het veiligheid bieden aan alle partijen bij een melding of signalen van ongewenste omgangsvormen. Zij moeten beide kanten van het verhaal horen en van daaruit recht doen en moreel juist handelen vanuit het scala aan keuzemogelijkheden. en het goed begeleiden van een melding door een medewerker. Maar dat er nog veel winst te behalen is moge duidelijk zijn!